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E是在我重构在我的职业生涯中,我认为如果我的工作在我完成并获得报酬的那天看起来不错,那么它就被定义为高质量的工作。但我在公司工作的时间越长,我就越意识到,有时候在我完成工作那天看起来不错的东西在几年后就不那么好了。现在,在从商40年之后,我认为评估质量的唯一可靠方法是完成工作,等几十年,然后决定。如果你的工作能经受住这个考验,那么你的工作就不再是出色的工作,而是出色的管理。
1990年,由于经济衰退,我的公司几乎没有工作可做,我们利用这段时间走访过去的项目,与以前的客户交谈。是的,这是一次寻找新工作的尝试,但更重要的是,这是一个研究我们过去工作的机会,了解哪些工作经得起时间的考验,哪些没有。我们学习(或重新学习)了很多基本的东西。如果一个外部的端粒对接接头让水更容易进入,而不是让水出来,它将很快腐烂。如果一个接缝没有填塞不好看,它将很快看起来更糟与填塞。对于任何类型的门,稍微松一点总比稍微紧一点好。
我主动返回过去的项目,其中包括一些轻微的维修和润色,结果证明是一个强大的营销策略,我们一直延续到今天。但与我们对设计、材料和施工细节的耐用性了解程度相比,营销影响相形见绌。
更仔细地观察我们自己的工作是如何经得起时间考验的,这让我对我们被雇来做的事情产生了疑问,这些事情往往涉及在进行新工作之前需要清除过去的错误。有时它是一个附加设计或建造的很糟糕。有时它是一种有毒的材料,如铅或石棉,或一种没有达到其作为“永久”产品的承诺的合成包层。有时是在没有真正弄清楚如何完成的情况下决定完成地下室或阁楼使隔热适当的空间。有时这是一个失败的可靠导水了远离可能造成伤害的地方。简而言之,我看到了很多我确信是当时房主想要的工作,但随着时间的推移,这些工作的价值减少而不是增加。
从自己的项目中学习对我们来说是至关重要的一步,但我们对什么经得起时间考验的理解也很大程度上依赖于他人的经验。这里我指的是属于东北可持续能源协会为这本杂志撰稿的人轻建筑学报(JLC),并绿色建筑顾问. 其他的建设者、建筑师和工程师,他们自由地分享他们的成功、失败和知识,让我学得更快。
所有这一切使我明白,质量建设不是在某个时间点建立起来的,例如,当竣工查核事项表完成或最终检查签字时,而是在长期内建立起来的。经过一段时间的评估,质量建设包含越来越多的标准,就像你扔石头后水面上的涟漪一样扩大。显然,高质量的工作必须满足业主的需求,业主在竣工时和竣工后几年都雇用你。除此之外,高质量的工作应该很容易让未来的房主和改造者进行维护和修改,而不是以失败告终垃圾填埋太快或更糟,需要特殊的处理因为它的毒性。更广泛地说,它应该承认并加强它所在的社区或社区。高质量的工作应该会提高你的船员和潜艇的技能和标准,而不是要求他们做出很多妥协。也许最广泛地说,质量工作必须根据其对地球的长期影响来衡量,特别是其对大气中碳含量的终生贡献。
我意识到,我在定义一种绩效标准,有些人会认为这是不可能达到的,甚至是荒谬的,但在我的职业生涯中,这是唯一令我感兴趣的标准。我现在认为我的角色不仅仅是为那些想要搬家的人提供改造服务。我把自己看作是美国住房市场的管理者——许多人中的一个。就像负责任的护林员帮助伐木工知道为了保护森林,什么时候该砍哪棵树一样,我想保护我们已经在现有房屋上的投资。我想以一种可持续的方式来解决这些问题,并随着时间的推移增加价值。糟糕的工作做不到这一点。撕掉一个也不行完美的厨房每十年仅仅因为房子易手或新趋势的出现。
管理意味着对其他人委托给我们的所有资源承担责任,从客户的钱到我们正在工作的房子中包含的资源,到我们工作人员的时间和才能,再到地球的自然资源。我们的责任是组织和部署这些资源,使它们的集体价值随着时间的推移而增加而不是减少。尽管我们在某个时间点将精力集中在一栋特定的房子上,但我们希望我们所增加的价值将远远超出房子,远远超出项目本身,远远超过今天。
当我写下这些话的时候,我已经64岁了,想象着34岁的自己在读这些话。我能说些什么来说服那些傲慢却又急于讨好的年轻承包商,让他们相信,房主的长期利益,甚至是他自己的长期利益,并不总是能最好地满足房主的需求?有时,做房子需要做的事对他们更好。最近一封给编辑的信(FHB问题# 300认为“房子比客户的需求、需求和经济状况更重要”是一种“被误导的哲学”。
但正如我之前所提到的,我们的装修承包商经常发现自己破坏了相当数量的过去的装修工作,这妨碍了我们为当前客户或业主做好工作。这些过去的错误通常是在某个时刻决定将当前业主的需求、需求和明显的财务状况优先于我提到的良好管理的所有其他组成部分的直接结果:房屋的长期需求、未来业主、社区等等。
根据我的经验,大多数房主都希望保护他们房屋的价值和投资。当我解释我的管家观时,他们的房子,以及随后的住户,和他们一样都是我们的客户,大多数房主都愿意倾听。事实上,由于我们的大多数客户来到我们这里是因为我们公司的价值观,他们从我们的网站或与我们工作过的其他人交谈中了解到了这些价值观,并且因为他们分享这些价值观,我们的大多数客户立即明白了我们所说的管理。他们感谢我们的做法,并愿意重新考虑他们的优先事项。当然,并非所有的潜在客户都以我们的方式看待事情。
40年来我学到的最重要的一课是,良好的管理能力同样取决于你拒绝的工作和你接受的工作。事实上,我从事住宅改造业务的时间越长,我感觉良好的管理、良好的客户服务和良好的业务之间的冲突就越少。这是因为经验不断地教会我,短期思维会再次困扰我和其他人,我也变得更加自信和有效地倡导良好的管理,包括在我认为需要的时候说“不”。
几年前,一对夫妇带着一个计划来找我。他们都快退休了,想在他们的海角的后面建一个大的附加建筑,这样他们在城外的孩子和孙子们就有地方聚会了。拟议的扩建将会压倒原来的房子,并创造出该社区最大的结构。这将要求他们从退休基金中拿出相当大的比例。
我告诉他们我认为这是个坏主意。我说他们有一栋非常漂亮的房子,非常适合居住在这个社区,而且只需要很少或根本不需要工作就可以保持住。走起来很容易,就有几家不错的客栈。他们花在添置上的钱可以用来支付亲戚们在客栈的任何夜晚,任何一个家庭去美好地方的伟大旅行,以及更多的费用。与此同时,他们的房子仍将是设计精良、建造精良、价格相对低廉的房子,为下一位房主做好准备。他们感谢我的建议和观点,我们握了握手,分手了。
你们中的一些人会认为我说的话是不负责任的,甚至是傲慢或居高临下的。也许吧,但我不这么认为。我经常想起这一刻,因为它让我意识到:在设计和施工的世界里,有时候最好的管理就是什么都不做。30年前,这个想法会让我感到威胁。现在回想起来,我真希望我能早点意识到这一点。我希望我能更经常地说“不”。
–Paul Eldrenkamp刚刚卖掉了他位于波士顿的改造公司,Byggmeister现在,他是一家小型企业的教练和顾问执掌建设解决方案.
来自Fine Homebuilding #302
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